Elke ingrijpende organisatieverandering zorgt voor weerstand. Gemiddeld ziet zo’n 20% van je medewerkers de verandering wel zitten. Zo’n 60% kijkt de kat uit de boom. En zo’n 20% zal faliekant tegen zijn. Wat doe je met die laatste 20%? In deze blog vertel ik je wat van mijn praktijkervaring.
Laat merken dat je weerstand normaal vindt
De meeste mensen en dus ook je medewerkers vinden hun werk en hun collega’s (vanzelfsprekend) echt heel belangrijk. Hun levensgeluk hangt voor een groot deel af van de zekerheid dat ze een baan en collega’s hebben. Een organisatieverandering verstoort die zekerheid en zorgt daarom voor weerstand.
Die weerstand tegen verandering manifesteert zich verschillend. Soms uit het zich in heftige confrontaties met emotionele discussies. Soms leidt het tot gecoördineerde acties via de ondernemingsraad. Maar altijd ontstaat er in het wandelgangencircuit een stroom van geruchten en speculaties.
Mijn advies is om expliciet te laten merken dat je de weerstand in de gaten hebt en dat je het normaal vindt dat die weerstand er is. Communiceer dat je weerstand tegen verandering niet als probleem ziet maar als een belangrijk onderdeel van de verandering. Omarm de weerstand dus. Daarmee geef je je medewerkers ruimte om de emoties die horen bij een ingrijpende verandering een goede plek te geven. En dat geeft ontspanning (mits je de overgangsfase niet eindeloos laat duren, lees mijn eerdere blog hoe je die overgangsfase kort maakt).
Accepteer weerstand tegen verandering dus als normaal gedrag. Als een normaal verschijnsel dat hoort bij ingrijpende veranderingen. Dat zorgt voor ontspanning. Zowel bij jou als bij je medewerkers.
Wees hard op de inhoud en zacht op de relatie
Medewerkers die om wat voor reden dan ook tegen een organisatieverandering zijn, zitten daar over het algemeen geharnast in. In zo’n geval heeft het geen zin om hen te gaan overtuigen van de noodzaak voor verandering. Neem die medewerkers serieus door hen alle ruimte te geven hun standpunt uiteen te zetten. En zet daar vervolgens jouw analyse en aanpak naast. Niet als een waarheid die per se beter is. Wel als de waarheid waarvoor is gekozen en de aanpak die wordt gevolgd. Als een gegeven dus en niet als iets waarover nog kan worden onderhandeld.
Dat levert duidelijkheid op. Duidelijkheid die op termijn leidt tot nieuwe zekerheid, waardoor de weerstand afneemt. Breng die vaak ‘harde’ duidelijkheid over de inhoud in balans met ‘zachtheid’ in hoe je met je medewerkers omgaat. Door invoelend te reageren op wat de verandering doet met je medewerkers. Maak expliciet dat je oog hebt voor wat medewerkers verliezen en geef ruimte voor ‘rouw’. Zacht op de relatie dus.
Bedenk dat je medewerkers zult hebben die inhoud en relatie niet kunnen of willen scheiden. Sommigen ervaren zo’n splitsing als onecht, als hypocriet. Dat zijn overigens vaak ook de medewerkers die inhoudelijke feedback op hun werk opvatten als persoonlijke kritiek. Mijn ervaring is dat het lastig is om hen te bereiken. Wat helpt is om het gescheiden benaderen van inhoud en relatie, expliciet te benoemen als jouw manier van werken. Bij medewerkers die dat onderscheid niet kunnen of willen maken, leidt die transparantie soms toch tot vertrouwen.
‘Harde’ duidelijkheid geven over de inhoud in combinatie met empathisch handelen is een aanpak die herhaling nodig heeft om een veilig gevoel te geven bij je medewerkers. Communiceer daarom met regelmaat wat de verandering inhoudt en waarom die nodig is. Naar welke nieuwe situatie of werkelijkheid je toewerkt. Hoe je je medewerkers ondersteunt bij het maken van de ‘reis’ daarnaartoe en wat je ziet dat ‘het doet’ bij je medewerkers.
Mijn aanpak is om regelmatig (b.v. 2-maandelijks) een organisatiebrede update te geven over de voortgang van de verander- of ontwikkelagenda en daarbij ook de ‘pijn’ van de verandering te benoemen (collega’s die moeten vertrekken, kantoren die worden gesloten, projecten die worden gestopt, werk dat verandert etc.).
Organiseer positieve afleiding
Weerstand tegen verandering neemt snel toe als de hele organisatiewerkelijkheid alleen maar ‘kommer en kwel’ lijkt. De verandering wordt dan allesbeheersend en het gevaar ligt op de loer dat er niets positiefs meer lijkt te gebeuren op de werkplek. Zorg er daarom voor dat er in de hoofden van je medewerkers meer rondgaat dan alleen de ‘rouw’ en onzekerheid die een ingrijpende verandering veroorzaakt. Dat kan door positieve events te organiseren voor je organisatie.
Vier successen, die er ook tijdens een ingrijpend verandertraject zeker zijn. Betaal de lonen op tijd. Stuur op een professionele plannings- en beoordelingscyclus. Zorg dat personeelsfeestjes doorgaan. Beknibbel niet op de borrel na afloop van je business updates. Zorg voor goede koffie etc.
Zelf heb ik gedurende een ingrijpende reorganisatie wel ‘ns een ‘koffieautomatenverkiezing’ georganiseerd, zorgde ik met regelmaat voor ‘taartmomenten’ en heb ik in december wel ‘ns, verkleed als Sinterklaas, chocoladeletters uitgedeeld.
Positieve activiteiten en degelijk verandermanagement veranderen niets aan de lastige consequenties van een verandering. Ze helpen je medewerkers echter wel om zo’n verandertraject positiever door te komen.
In a nutshell
Mijn ervaring is dat weerstand tegen verandering hanteerbaar wordt wanneer je die weerstand omarmt, dat je ondanks weerstand tot goede samenwerking komt met je medewerkers door duidelijk (hard op de inhoud) en empathisch (zacht op de relatie) met ze om te gaan en dat weerstand afneemt wanneer je zorgt voor positieve afleiding.