Veel leidinggevenden vinden organisatieverandering iets dat hun managers er wel even bij kunnen doen. Niet zo wijs als je het mij vraagt. Ik wil niet beweren dat het nooit goed zal gaan. Maar de kans op het maken van allerlei klassieke fouten is wel levensgroot. Verandermanagement is tenslotte een vak. Haal daarom een verandermanager binnen. En check gelijk of ‘ie een goed verhaal heeft over de volgende drie punten.

1: gebruik een framework voor organisatieverandering

Google op verandermanagement en je vindt een waslijst aan prachtige modellen. En voor elk model kun je wel een gespecialiseerd consultancybedrijf vinden. Als je zo’n club binnenhaalt, leidt dat echter vaak tot een veranderaanpak die teveel draait om dat ene model. En omdat elk model slechts een deel van de aspecten van een verandertraject afdekt, leidt dat tot een mono-aanpak. En dat werkt niet. Je kent de voorbeelden wel: onze hele organisatie gaat Agile werken. Dat soort werk. Onzinnig naar mijn mening. Voor bijvoorbeeld een complex facturatieproces dat zeer precies moet verlopen, is Agile misplaatst.

Een goede veranderaanpak ontstaat wanneer je meerdere modellen toepast die gezamenlijk ‘alle’ aspecten van organisatieverandering afdekken. Dat zorgt voor een aanpak die maximaal inspeelt op de unieke aspecten van je bedrijf: je producten, je markt, je mensen, je processen, je systemen etc.

Werk daarom met een framework, een raamwerk waarbinnen je verschillende verandermodellen met elkaar in verband kunt toepassen. Een framework dat ik graag gebruik is de Change Kaleidoscope van Balogun en Hope-Hailey (zie deze blog).

Een beknopt overzicht van enkele bekende change management frameworks kun je hier vinden.

2: ontwerp je veranderaanpak

De valkuil van elke professional: in herhaling vallen en daardoor ongewild je scherpte verliezen.

Na verloop van tijd ontwikkelt vrijwel elke professional een voorkeursaanpak met bijbehorende modellen. Je loopt daarmee het gevaar om elke verandersituatie op dezelfde wijze aan te vliegen. Denken dat je telkens dezelfde aanpak kunt volgen is echter een ontkenning van de complexiteit en diversiteit van de organisaties waarvoor je werkt. Niet doen dus.

Mijn manier om scherp te blijven is door elke verandertraject bewust te ontwerpen. En dat kan ook. Breng daarvoor eerst vanuit een gedegen analyse de belangrijkste aspecten van de verandering in kaart. Denk aan zaken als verandercompetentie, verandercapaciteit en veranderbereidheid, maar ook aan aspecten als tijd, scope en (informele) machtsverdeling (lees hierover meer in deze blog).

Waardeer die aspecten zodat duidelijk wordt waar het zwaartepunt van de verandering ligt. Veel tijdsdruk? Dan krijgt tijd een hoge score. Raakt de verandering bijna alle medewerkers? Dan is de scope groot, etc.

Ontwerp vervolgens je veranderaanpak, je interventie, zodat je maximaal inspeelt op de belangrijkste (unieke) kenmerken van je verandersituatie. Het gaat dan over het type verandering wat je gaat inzetten, via een big bang of evolutionair bijvoorbeeld. Over het startpunt van de verandering: top-down, bottom-up, via ‘pockets of change’ etc. En of je inzet op systeeminterventies, zoals een organisatiestructuurverandering, of dat je aan de slag gaat via communicatie, trainingen, opleiding en coaching, etc.

3: wordt kampioen suboptimale oplossingen

Denken dat je bij start meteen de complete en juiste veranderaanpak kunt ontwerpen die nodig is om de eindsituatie te bereiken is tekenen voor teleurstelling en falen. Faseer daarom je aanpak. Ga stapsgewijs aan de slag, streef naar tussenresultaten die telkens duidelijk bijdragen aan de te realiseren eindsituatie en pas je veranderaanpak met regelmaat (gecontroleerd) aan op basis van de actuele gang van zaken. Hé, dat lijkt wel Agile 😊 (een aardige blog over Agile en organisatieverandering vind je hier).

Een werkwijze dus, waarbij je niet recht op je doel probeert af te gaan (dat is eenvoudig niet mogelijk want te complex en te ongewis) maar waarbij je bij wijze van spreken soms wat naar links en soms wat naar rechts beweegt en grosso modo steeds richting je eindsituatie beweegt. Je zet voortdurend suboptimale stappen dus.

Houdt bij die aanpak rekening met weerstand van met name de meer technisch georiënteerde mensen in je organisatie. Deze systeemdenkers vinden het vaak maar wat lastig om aan iets mee te werken waarvoor in hun ogen onvoldoende is onderbouwd dat juist dat nu moet gebeuren. Of ze willen tussenstappen voor 100% of meer afmaken (de bekende gouden randjes) terwijl dat niet nodig is om je uiteindelijke doelstellingen te halen.

In a nutshell

Mijn ervaring is dat de kans op een succesvolle organisatieverandering toeneemt als je meerdere modellen tegelijkertijd toepast, als je je veranderaanpak of interventie bewust ontwerpt op de situatie en als je via suboptimale stappen toewerkt naar je beoogde eindsituatie.