Je bent er aan gewend dat je de cijfers van je organisatie goed in beeld hebt. De kwantitatieve kant dus. Via een organisational quickscan krijg je zicht op de kwalitatieve kant van je organisatie. In deze blog beschrijf ik het belang van 1-op-1 gesprekken bij zo’n quickscan.
Kies de kwalitatieve insteek
In een vorige blog schreef ik over het belang van kwalitatieve analyse. Dat gaat over contextanalyse, organisatieontwerp en -cultuur, veranderbereidheid, procesinrichting etc. Zo’n kwalitatieve analyse maak ik m.b.v. een organisational quickscan.
Organisational quickscan via 1-op-1 gesprekken
Om inzicht te krijgen in een organisatie houd ik vaak een serie 1-op-1 interviews, van ‘boven’ tot ‘onder’ in de organisatie. Ik spreek dan in ieder geval de ‘lijn’, alle managers en teamleiders. En, nog belangrijker, zeker ook de ‘werkvloer’; uit elk team één of meerdere medewerkers. Tijdens die gesprekken informeer ik gelijk wie binnen de organisatie belangrijke ‘cultuurdragers’ zijn. Die medewerkers spreek ik zo mogelijk ook, want zij hebben vaak informele macht en invloed.
Drie redenen voor 1-op-1 gesprekken bij start van een verandertraject
Via zo’n organisational quickscan krijg je goed in kaart wat de mensen in een organisatie beweegt. Inzicht in welke cultuur er heerst, hoe het sentiment is, hoe het zit met formele en informele macht en waar mensen, processen en systemen goed samenwerken en waar niet. Die 1-op-1 gesprekken hebben echter meer betekenis. De drie belangrijkste redenen voor het voeren van 1-op-1 gesprekken bij start van een organisatieverandertraject zijn voor mij:
1: het funderen van je ‘change leadership’ op persoonlijk contact
Je opdracht is om als interim-manager een organisatie in verandering te brengen. Bij medewerkers is onbekend wie je bent en hoe je werkt. Wat voor mens ben je, hoe ziet je agenda er uit en hoe reageer je. Vanuit die onbekendheid doen allerlei geruchten en verhalen al snel de ronde. Informatie die een eigen leven gaat leiden en het succes van je verandertraject nadelig kan beïnvloeden.
Door breed in de organisatie 1-op-1 in gesprek te gaan met medewerkers maak je persoonlijk contact met je organisatie. Daardoor worden de beelden over jouw persoon realistischer. Via die gesprekken laat je zien wat voor mens je bent. Je kunt vertellen over je drijfveren, medewerkers laten merken dat je openstaat voor feedback en ze de gelegenheid geven om hun persoonlijke vragen te stellen of frustraties te uiten.
Het is het begin van de belangrijke persoonlijke betrokkenheid van jou met de organisatie. Die is van belang voor je ‘change leadership’ op termijn, om de menselijke, gedragskant van de verandering succesvol vorm te geven.
2: de werkelijke gang van zaken in een organisatie snel boven water krijgen
Het is mijn ervaring en overtuiging dat de mensen die het werk doen vaak het beste weten wat er wel en wat er niet goed werkt in een organisatie. Beter dan de teamleiders en managers. Breed 1-op-1 in gesprek gaan met medewerkers is de snelste manier om die praktische inzichten boven water te krijgen. Je helpt de mensen die het werk doen daar ook mee. Want zij hebben vaak niet het overzicht of de mogelijkheden om de issues die ze zien op een goede manier op te lossen. Door hen serieus uit te vragen, groeit bij hen het vertrouwen dat jij zult komen met een realistische veranderaanpak die hen concreet gaat helpen.
3: het compleet maken van de inhoudelijke puzzel
De derde reden voor het breed voeren van 1-op-1 gesprekken is dat het je beeld van de organisatie rijk en compleet maakt. Ieder die je spreekt in een organisatie legt eigen accenten en vertelt, bewust of onbewust, sommige zaken wel en sommige niet. De informatie die je krijgt is dus gekleurd.
Wanneer je je analyse slechts baseert op gesprekken met het topmanagement, leidt dit met zekerheid tot een incompleet beeld van de organisatie en de problematiek die speelt. Grote kans dat het verandertraject wat daaruit volgt, vastloopt door onjuiste of incomplete inzichten.
Door genoeg medewerkers te spreken wordt de kleuring van informatie vanzelf opgeheven. Dan ontstaat een accuraat en compleet beeld van de organisatie en daarmee meer kans op een succesvol verandertraject.
Van organisational quickscan naar analyse
Een organisational quickscan leidt bij mij steevast tot een soort van ‘information-overload’. Het blijkt eenvoudig niet mogelijk om alle informatie die je verzamelt in je hoofd op te slaan.
Tegelijkertijd ontstaat gaandeweg zo’n quickscan wel een accuraat, overkoepelend beeld van de organisatie. De belangrijkste issues die spelen, het nieuwe perspectief dat nodig is en de benodigde ontwikkelagenda daarvoor. Dat beeld en de vele gespreksnotities laat ik vervolgens ‘los’ op een aantal modellen die ik gebruik om organisatieverandering te ontwerpen en vorm te geven, zoals het DINAMO-model en de Change Kaleidoscope.
Uiteindelijk resulteert de quickscan in een realistische kwalitatieve analyse van de organisatie, inclusief een haalbare aanpak voor het aanvliegen van de gewenste organisatieverandering.
In a nutshell
Mijn ervaring is dat duurzame verandering en verbetering ontstaat als je op basis van een kwalitatieve analyse aan de slag gaat met organisatieverandering. De basis voor zo’n analyse is een organisational quickscan van ‘boven’ tot ‘onder’ in de organisatie via 1-op-1 gesprekken. Door deze gesprekken versterk je je persoonlijk leiderschap, haal je de echte issues boven water en maak je je beeld van een organisatie compleet. Daarmee vergroot je de kans op een succesvol verlopende organisatieverandering.
Klik hieronder voor de onderwerpen die je zoal in een kwalitatieve analyse aan de orde kunt stellen.