Succesvol veranderen begint met een goed doordachte start. Het concept daarvoor is eenvoudig: maak de overgangsfase van oude naar nieuwe werkelijkheid zo kort mogelijk. In deze blog vier praktische veranderprincipes om dat met succes te doen.

1: communiceer snel en transparant de consequenties van de verandering

Eén van mijn ervaringsregels voor succesvol veranderen is dit: communiceer zo snel mogelijk de consequenties van de verandering, ook als dat slecht nieuws is, en zet direct de nieuwe werkelijkheid neer.

Veel managers schrikken daarvoor terug, bang voor weerstand of ongewenst vertrek van hun mensen. Ze gaan dan eerst ‘alles’ in detail uitwerken en met de ondernemingsraad overleggen, voordat medewerkers worden ingelicht. En ondertussen blijft het stil, stil, stil….

Niet doen is mijn ervaring. Stil blijven zorgt voor onzekerheid die veel tijd en energie van je medewerkers opslurpt. Medewerkers gaan zelf allerlei scenario’s bedenken en praten nergens anders meer over. Allemaal tijd en energie die niet wordt besteed aan je klanten en dienstverlening.

Dus als je van plan bent om een bedrijf of afdeling op te heffen of te integreren, vertel het. Als je weet dat je bepaalde producten uit de markt gaat halen, vertel het. Heb je besloten om bepaalde projecten te gaan stoppen, vertel het. Weet je zeker dat je medewerkers zult gaan ontslaan, vertel het.

2: zet gelijk het nieuwe perspectief neer

Een verandertraject heeft op hoofdlijnen vrijwel altijd duidelijke doelstellingen. Vaak is bij start van de transitie het beoogde eindresultaat dan ook al helder, zoals hoeveel moet worden bezuinigd, hoeveel arbeidsplaatsen er moeten verdwijnen en of het bedrijf of bedrijfsonderdeel zelfstandig zal blijven.

In een succesvol verandertraject neem je je medewerkers vanaf het begin mee in het toewerken naar dat eindresultaat. Vertel daarom bij start wat je wilt bereiken met de transitie. En schets vooral het eindplaatje, bv fusie, integratie, overname van klanten en diensten, opheffing van afdelingen etc. Vanzelfsprekend met de disclaimer dat het voorgenomen besluiten zijn, onder voorbehoud van advies door de ondernemingsraad.

Ook hiervoor schrikken veel managers terug. Je medewerkers zijn echter niet gek en voelen vaak goed aan wat er gaat gebeuren. Succesvol veranderen is duidelijkheid geven, juist ook als die duidelijkheid pijnlijk is. Pijn verwerken met duidelijkheid over je toekomst gaat nu eenmaal een stuk beter dan leven in onzekerheid (een aardige blog over de verandercurve van Kübler-Ross vind je hier).

Duidelijkheid over de nieuwe werktoekomst geeft je medewerkers ook een nieuw doel en de mogelijkheid om daar de schouders onder te zetten. Als je de nieuwe werkelijkheid op een integere, transparante manier neerzet, zal dat je mensen al tijdens de transitie nieuwe energie geven.

3: presenteer een veranderagenda: zeggen wat je doet, doen wat je zegt

Je neemt je medewerkers serieus als je ze de pijn van de verandering zo snel mogelijk vertelt en daarbij het nieuwe perspectief, de nieuwe werkelijkheid duidelijk maakt. Op zo’n moment kun je vaak nog niet de details vertellen van het traject dat je gaat inzetten, eenvoudig omdat je dat nog niet weet. Wees daar transparant over en geef duidelijkheid over het proces dat je gaat volgen en de stappen die je gaat zetten met bijbehorende tijdlijnen: je veranderagenda. Beloof dat je regelmatig updates geeft over de voortgang van die agenda en doe dat ook.

In de onzekerheid die een verandering veroorzaakt, biedt de manier waarop je jouw veranderagenda volgt, een houvast aan je medewerkers. Succesvol veranderen is zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Dat geeft ‘proceszekerheid’ in een inhoudelijk onzekere ‘verandertijd’. Lees in deze blog hoe je tot zo’n veranderagenda kunt komen.

4: laat je niet chanteren

In elke organisatie lopen mensen rond die denken dat ze onmisbaar zijn. Tijdens ingrijpende verandertrajecten proberen dit soort personen regelmatig hun (soms denkbeeldige) onmisbaarheid te gebruiken om jou te beïnvloeden. Door te dreigen ‘anders’ te vertrekken. Zeker als je als interim-directeur nog maar kortgeleden bent ingevlogen, kun je het aardig benauwd krijgen van zulke medewerkers.

Angst is ook hier een slechte raadgever, want de oplossing is eenvoudig: durf het te laten gebeuren. In de praktijk blijkt namelijk dat uiteindelijk niemand onmisbaar is. En iemand die misbruik maakt van zijn of haar kennis ben je liever kwijt dan rijk (want onbetrouwbaar). Neem daarom direct de consequenties van het dreigende vertrek van zo’n persoon door hem of haar ruim baan te geven voor vertrek. In plaats van die dreiging ‘boven je hoofd’ te laten hangen.

Mijn ervaring is overigens dat de angst voor vertrek van medewerkers vrijwel altijd ongegrond blijkt. Bij het doorvoeren van ingrijpende veranderingen vreest het management al snel operationele problemen door voortijdig en grootschalig vertrek van medewerkers. Maar wat blijkt: medewerkers nemen niet zomaar afscheid van hun collega’s, hun werk en hun salaris. De meesten wachten rustig af hoe het sociaal plan er uit gaat zien, hoe de transitie vorm krijgt en of die verandering misschien nieuwe carrièrekansen oplevert.

In a nutshell

Ik ben er van overtuigd dat je verandertraject succesvoller verloopt wanneer je bij start de pijn van de verandering open communiceert, gelijk een nieuw perspectief neerzet en een veranderagenda presenteert die je transparant volgt. En laat je daarbij niet chanteren door dreigend vertrek van medewerkers.