Je wilt een veranderaanpak die maximaal inspeelt op jouw organisatie. Hoe pak je dat aan? In deze blog beschrijf ik een model dat je daarbij goed kan helpen.
Ontwerp je interventie
In mijn vorige blog schreef ik over het belang van het ontwerpen van je veranderinterventie. Niet in de valkuil stappen van telkens weer dezelfde aanpak volgen maar die aanpak bewust toesnijden op de verandersituatie waarvoor je staat. Er is dan een veelheid aan aspecten waar je naar kunt kijken.
Om de belangrijkste aspecten van organisatieverandering te raken, maak ik regelmatig gebruik van de Change Kaleidoscope. Dit is een analysekader of diagnosemodel dat je helpt om een zogenaamde ‘contextsensitieve’ veranderaanpak te ontwerpen. De Kaleidoscope helpt je om op een onderbouwde manier, keuzes te maken over de manier van veranderen die het beste past bij de doelstelling van je verandertraject en de context waarin de verandering plaatsvindt.
Hoe ziet de Change Kaleidoscope er uit
De Change Kaleidoscope (ontwikkeld door Balogun en Hope Hailey op basis van uitgebreid praktisch onderzoek en case studies) werkt met twee ringen, met daaromheen de meer strategische verandercontext. Die laatste blijft overigens buiten de scope van het model.
De buitenring omvat de omgevingskenmerken van de te veranderen organisatie. Door deze in kaart te brengen ontstaat een beeld van de complexiteit en impact van de organisatieverandering die zich binnen die omgeving zal afspelen. De binnenring bevat de belangrijkste keuzes die je kunt maken bij het ontwerpen van je interventie of veranderaanpak, keuzes die afhangen van de omgevingskenmerken.
In de binnenste ring staan de zes veranderontwerpkeuzes die vanuit de Kaleidoscope worden aangereikt.
| 1. | Change path | De keuze voor de soort verandering in termen van aard en beoogd resultaat:
|
|||||||||||||||
| 2. | Change start-point | Hoe wordt de verandering geïnitieerd met keuzes als top-down, bottom-up, pockets of good practice (werken met succesvolle cases) of pilot sites | |||||||||||||||
| 3. | Change style | Keuzes als education & delegation (kleine groepsbriefings, discussie, draagvlak via begrip), collaboration (brede betrokkenheid van medewerkers over wat en hoe te veranderen), participation (betrokkenheid van medewerkers hoe de beoogde verandering te realiseren), direction (de verandering sturen via autoriteit, change leaders als kennisdragers) en coercion (met macht de verandering afdwingen) | |||||||||||||||
| 4. | Change target | Wat wil je veranderen om je veranderdoel te bereiken. Hier gaat het om keuzes als outputs (het veranderen van wat de organisatie levert of presteert), behaviour (van management en medewerkers) of values (gedeelde waarden, gewenst gedrag, minder behoefte aan procedures en regels) | |||||||||||||||
| 5. | Change levers | Op welke onderdelen van het ‘cultural web’ zet je verandering in. Zet je in op technische interventies (organisational structure en control system), politieke interventies (formal & informel power structure), culturele interventies (symbols, stories, routines & rituals) of op interpersoonlijke interventies (communication, training, education, personal development) | |||||||||||||||
| 6. | Change roles | Hoe en door wie de change wordt gemanaged met keuzes als werken met een change champion (één persoon als trekker van de verandering, niet zelden de hoogste baas zelf), external facilitation (de organisatie trainen in verandering, veranderexpertise wordt adviserend ingezet), change action team of via functional delegation (de veranderverantwoordelijkheid beleggen bij bijvoorbeeld HR of Operations) | |||||||||||||||
De buitenste ring bevat de acht belangrijkste omgevingskenmerken van organisatieverandering, die van invloed zijn op de veranderontwerpkeuzes.
| 1. | Time | Hoeveel tijd is er om de organisatieverandering door te voeren? Is er sprake van een crisis, is er ruimte voor een langere termijn aanpak? |
| 2. | Scope | Hoe omvangrijk is de verandering, welk deel van de organisatie wordt geraakt, hoeveel omzet, klanten, medewerkers etc |
| 3. | Preservation | Welke en in welke mate moeten de materiele en immateriële ‘assets’ van de organisatie worden behouden of juist worden veranderd (mensen, processen, systemen, kennis, loyaliteit, teamgeest, samenwerking, creativiteit etc.) |
| 4. | Diversity | Is er sprake van uniformiteit of juist veel diversiteit in groepen medewerkers of bedrijfsonderdelen die worden geraakt door de organisatieverandering (cultuur, normen en waarden, ways-of-working) |
| 5. | Capability | Hoeveel kennis en ervaring hebben managers en medewerkers in de organisatie met het soort organisatieverandering dat er aan zit te komen en hoe flexibel is de organisatie t.o.v. verandering |
| 6. | Capacity | Hoeveel resources (budget, mensuren en tijd) zijn er nodig en beschikbaar om de organisatieverandering door te voeren |
| 7. | Readiness for change | In welke mate zijn medewerkers veranderbewust en veranderbereid en bereid om zich te committeren aan de verandering |
| 8. | Power | Veel of weinig stakeholders? Hoe zit het met de formele en de informele macht binnen de organisatie. Kan de verandermanager werkelijk handelen? |
Zie voor meer informatie het boek ‘Exploring Strategic Change’ van Julia Balogun en Veronica Hope Hailey.
Hoe ik de Change Kaleidoscope gebruik
Allereerst start ik met een gedegen kwalitatieve analyse van de verandersituatie. Dat doe ik door middel van het houden van een serie 1-op-1 interviews, van ‘boven’ tot ‘onder’ in de organisatie (lees hierover meer in een eerdere blog). Ik heb dan goed in kaart wat de mensen in een organisatie beweegt, welke cultuur er heerst, hoe het sentiment is, hoe het zit met formele en informele macht en waar mensen, processen en systemen goed samenwerken en waar niet.
Op basis daarvan scoor ik de omgevingsfactoren op een schaal van 0 tot 5 om een beeld te krijgen welke factoren de verandering vooral beïnvloeden. Vervolgens selecteer ik uit de zes veranderontwerpkeuzes de best passende.
Twee voorbeelden. 1. Stel dat er vooral sprake is van hoge tijdsdruk en een korte doorlooptijd. Dan liggen keuzes als top-down, directive, change champion en outputs voor de hand. 2. Stel dat er vooral behoefte is aan de ontwikkeling van continuous improvement. Dan liggen keuzes als adaptation, pockets of good practice, participation, behaviour en change action teams meer voor de hand.
In a nutshell
Mijn ervaring is dat het situationeel ontwerpen van een veranderaanpak de kans vergroot op een succesvol verlopend verandertraject. De Change Kaleidoscope helpt bij het formuleren van zo’n aanpak. Het is een vanuit de praktijk gevormd, praktisch toepasbaar framework dat je in staat stelt om relatief snel en verantwoord relevante keuzes te maken voor een situationele veranderaanpak.